作者 丨楊啟明

【資料圖】

整理 丨新經銷

快來掌柜是華東地區最大，全國著名的快消品B2B貿易平臺。自2015年上線運營以來，已在江浙滬一二三線多個城市開展業務，并利用自主研發的數字化管理系統，SAAS賦能貴陽、青島、杭州等地經銷商。已服務終端門店11萬余家，年銷售收入超10億元，累計交易金額已超過50億元。

作為快來掌柜CEO、創始合伙人楊啟明先生，在第八屆快消品創新大會上，以 《如何經營一家持續盈利的B2B企業》 為主題做了精彩演講，他提出：“徹底數據化的運營和管理方法構成公司的經營基礎”。

B2B企業持續盈利難

B2B企業最近幾年里面經歷了高潮、低谷，又重新回到大家關注的重心。核心原因是這類企業容易形成很大規模但同時又非常難以獲得持續的盈利，資本市場需要利潤的時候容易被遺忘，但是大家都無法獲取大額利潤，轉頭關注規模的時候，B2B又重新回到聚光燈下，快來掌柜作為一個老兵，有一些經驗值得跟大家分享，那就是精細化運營跟持續盈利能力。

持續盈利的能力背后要有很多因素，B2B企業持續盈利非常難是一個共識。

首先一個正常的B2B企業，應該是產生在什么土壤之下？ 應該產生在一個消費品的大商中。

因為大商對商業比較理解，擁有運營大單品的基礎設施，超大容量倉庫，各種庫存管理，銷售管理專業人才密集，對市場的需求分析也有自己敏銳的判斷，對高端的企業管理人才聚集有一定的經驗，所以這樣的大商轉型成為B2B更容易獲得持續盈利。

另一方面大商要真實面對的情況是， 經營的核心單品量大利潤薄，而且對品牌的控制力差，自身的盈利能力完全被大單品左右，基本上依托于品牌賦予我們的經營區域，利用區域帶來銷售額產生利潤。

特別要關注：單品大商和品牌區域經理之間的博弈能力非常差。所以企業經常面對的情況是：任務重，返利少，經營壓力大、經營環境容易因為品牌關系發生重大改變，這都是非常實在的問題，企業需要有應對的能力。

快消品資金的需求量比較大，不要小看快消品。前面一位嘉賓介紹自己企業說用5000個平方做B2B，但是要有15000平方的倉庫用來幫品牌壓貨，壓貨是什么？是錢積在倉庫里。

品牌不只是簡單的壓貨，還有返利和搭贈，年返、季返、月返 ，做了經銷商都知道這背后是多種資金陷阱和套路。

我們需要各種手段跟品牌商博弈，同時面對這樣一個經營環境，突然發現好像我們大商變成了品牌商的附屬。自身價值、客戶需求在哪里？沒有人關心，我們參加了很多會，從O2O到B2B再到B2B2C，還有什么私域流量、社團營銷，這些概念性的東西，專業知識學了不少，可是錢沒掙到，好像真沒意義。

客戶在哪里？需求是什么？品牌商不會告訴你的，品牌經理研究的重要結果也不會告訴你。

什么會形成商業？ 需求會形成商業。 什么才會產生利潤？解決了客戶問題才會獲得利潤。為什么做大沒有利潤？因為沒有解決客戶的問題。為什么東西賣不出去？因為沒有需求，這些都是很簡單的商業事實。

上面的品牌商壓力越來越大，越來越垂直細分，對經銷商考核越來越嚴。 但是小店客戶的需求，小店老板在品牌商博士碩士壓迫下還跟原來一樣，該賣什么賣什么，該怎么賣還怎么賣，大商是初中水平，小店可能是小學水平，應付不了那么多品牌的垂直的訂貨，深度分銷，這些品牌的管理工具無法加載小店老板身上，都轉變為經銷商的壓力，消耗了大量的無效管理成本。

一個小店，要面對可口可樂、百事可樂、統一、康師傅，起碼幾十個品牌業務員后面的系統，每個品牌的系統既專業又割裂。而且還有品牌的深度管理訴求，匯集起來看一個小店經營比做品牌管理的博士碩士還要復雜。

說一點品牌商不太愿意聽到的話：博士碩士專家們做出的陳列費用的核算，基本上變成了品牌經理的私人盤剝工具，作為大商來講的話，這是一個普遍現象，不是一個具體現象。

還有一些品牌用車銷、車鋪等違反市場規律的市場推廣方法作為自己的成功經驗。一車貨拖出去賣多少不知道，賣不掉拉回來這種成本都扔給經銷商處理，這類現象統統存在。經銷商有反抗能力嗎？好像沒有。反而會破壞利潤，破壞需要精確計算的運營規則。

如何開展精細化運營

數字化的趨勢中，數字化本身不是目的。數字化本身如果能帶來效益，能產生利潤，這就是目的?？靵碚乒袷亲越ㄏ到y、自建商流，自建物流的公司，系統沒有大家想的復雜，當然了這跟個人背景可能有關系。

快來掌柜從C語言到用java寫到現在用python寫系統都用最新的技術，新的系統跟十年前的技術已經不一樣了，需要的人力、開源空間低成本化。所以不是開發的歷史越長越好，開發也不是人越多越好。

1、回歸一站式購物

快來掌柜認為核心的問題不在于要變成品牌商的博士、碩士或者那么高的學問，還是要解決客戶的問題。 第一要解決的問題是一站式購物 ，這個問題都不能解決，作為一個大商，一年賣十億賣幾個單品有什么存在的價值呢？

接觸終端小店有什么用，讓他更割裂地來訂貨嗎？肯定不行。必須改變經營狀態，我們要回歸到一站式購物?？蛻裟軌蚶梦覀兲峁┑墓ぞ邅斫档徒洜I成本，降低經營壓力，降低經營負擔，那么讓客戶在這里完成一站式購物，你做到了嗎？

快來掌柜做到了，一年做10億需要多少資金？不吹牛不講概念，少于一千萬?？靵碚乒裼蒙儆谝磺f的自有資金可以做到一年銷售額10億以上。一個采購能夠管多少采購金額？多少個SKU？1200個SKU，總共5000個SKU不到，只有四個采購管了所有的商品。

一個十億交易級的企業在上海合規性非常重要，我們聘請了全國排名前100的會計師事務所連續三年對快來掌柜進行合規審計，包括所有的銷售過程、采購入庫合規跟供應商結算所有都在里面。一個地推樣板管多少個店鋪？我們的經驗是能管超過一千個店鋪。

2、應收賬款必須是0

好多經銷商的幾萬平方大倉讓快來掌柜很羨慕，快來掌柜一年實現10億銷售額，內倉面積只有1萬個平方，沒有辦法，上海地皮非常貴。我們浦東中心倉這個月要拆遷，拆遷以后賣的房子據說要達到15萬一平方，想一想這個倉庫多貴？因為倉庫貴了，每一件商品在貨的時間能有多長？

我們的經驗是少于7天，大于7天盈利就要吃掉一半了，同時應收賬款必須是0。

特別這次疫情，可能在一個店鋪身上賺了三年，由于疫情關門了以后，如果有應收帳款全部企業自己背了，如果100個客戶里面有2個逃走了，可能幾年利潤都沒有了。

一定要規避這個風險。

3、數字化的概念

一個倉庫一天能發多少車？上海很多地方限高，有各種要求?；旧嫌妹姘噥硭拓?，一天的調度能力超過300車，得有系統化的工具。不是靠調度拍腦袋，能夠熟悉哪個區域怎么調度裝什么車，每天到底派300、280，還是320車非常重要，極大的影響到你的運營成本。

快來掌柜上海2022年銷售收入10.58億，每個采購貢獻的銷售額2.6億，每個采購管理超過1200個SKU，今年每個人的人效超過2000萬。

很少有人展示數據，剛剛提的數字化里面有一個展開的概念，數字化分兩種，大家熟悉足球和籃球嗎，大多數老板還在用足球的數字化，有幾個助手、幾個好的管理，讓他們做什么什么，變成一種打法，這是一種數字化?？靵碚乒裢瞥绲臄底只?，是NBA的數字化。你聽到的語言是“半場成功率多少，單位次成功率、進攻率多少秒，三分球投籃成功率多少”，都是這種數字化。

大家注意區別，足球和籃球的數字化區別非常重要，籃球的數字化，可以想象一個解說員憑什么能夠把半場成功率，3分球的命中率分分鐘給你說清楚，一定有個軟件，在屏幕上提示。每一個運動員的持球時間、進攻成功率、投籃命中率都有，實時在更新。

需要把公司的每一個步驟像NBA這樣的數字化體現在看板上。

4、細化一下倉庫管理特征

1萬平方米的倉庫每天作業能力裝卸超過九百噸。倉庫是一個裝配工廠，非常精確地要知道多少車貨要卸，等會兒裝多少車，有哪些平臺可以提供裝貨。這都是每一天要系統提供很完整很詳細的數字來做的。每一天要有八萬箱，怎么樣放貨？怎么樣揀貨？

在一萬多平方的倉庫每天揀出那么多箱，如果靠人工一個一個搬出來，一個月人就跑了，每個人幾百公斤，一天兩三千個訂單根本無法操作。

建議大家有機會去快來掌柜看一看，很多人去過快來掌柜，一個倉庫型的工廠是怎么運作的，很簡陋，沒關系，但是我們能以最低的成本完成這些訂單， 快來掌柜全部使用在線支付，70%是微信，30%是支付寶。

分享一下最近在上海經營的實際情況。

最近五年百事可樂、可口可樂都是打款第一名。統一飲料、康師傅飲料快來掌柜都是上海最大的經銷商，我們百威啤酒在上海的銷量大到不好公開，這是合作占比比較高的一些品牌。

2022年跟2020年兩年在上海疫情期間，不用自己的倉庫， 主倉庫被封了93天，借用臨時倉庫還是完成了超過50萬箱可口可樂拉罐銷售。 預計2023年大概目標是想完成16億的銷售額，這不是GMV ，是純銷售收入。

數字化的成果

上海超過5萬家商戶，復購率79%，平均客單價在1200以上，日均銷售收入在300萬左右。這是內部調度系統的圖，左邊每個點上面都反映了每個車次的裝載量。

一天三百輛車哪輛車送什么區域，沒有一個軟件幫你是很難做好精細化運營的，這是非常重要的智能調度系統。

銷售預測系統，可以看到公司的銷售收入跟每天的銷售收入預報，每30分鐘更新一次，到中午12點的時候，每一天的銷售額的預報準確度已經有90%，每一個人的工作都能根據預報來做預測，包括利潤也可以隨時抓取，每個訂單都能獲取實時的利潤。

數字化的成果是什么？比如某某工作人員在3月14號任務里面159車的撿貨，他分撿了44車，484個訂單，2836件，這是當天的工作分配表，工作完了以后發工資，倉庫的撿貨工撿了多少車貨要給他錢。自己領任務，完成了以后，不用人現場指揮，自己去打印任務單完成，就知道要給他發多少工資。

快來掌柜每個崗位都是這樣，按數字來指導完成的，數據化工具在這個地方變成整個公司生態的一半了，不單是一個管理工具，是一個日常性的支柱工具，就像騎自行車上班，系統是自行車。

企業的人效跟訂單、倉庫的品效無法準確掛鉤，數字化就是空的東西，機器也是空的東西。

只有這些數字形成了一個內生驅動力，數據驅動企業提高業務訂單發展，知道平均投訴率、可訴率是多少？訂單完成率、準點率是多少？用這些指標驅使員工如何前進，而不是像大資本家一樣工作依賴親信，一定要用數字評價工作。

要學會射擊運動的基本訴求，讓數據驅動成績提高，讓企業的管理都建立在數據的基礎之上，讓每分錢的運營能夠掌握在精細的計算之上。

由系統來引導我們每一天B2B行業工作的時候，我們把數字化的工具真正落到實處。這里有兩個啟示， 賣系統不是越老越好，核心是開發有沒有超強的學習能力，有沒有持續的好奇心，包括新的業務，怎么分類，怎么管理，怎么獲利，這些都需要建立相應的數字路徑。

所以， 觀察力和好奇心的雙重塑造 ，一定要掌握這兩點。另外要 建立數字化管理，扎實目標 。

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